Enterprise Architecture auf dem Prüfstand: Reif für die digitalen Herausforderungen?

Wenn eine Organisation versucht, mit starren Strukturen und veralteten Methoden auf die wachsenden Anforderungen eines dynamischen Marktes zu reagieren, ist ein Großteil solcher Transformationsprojekte zum Scheitern verurteilt – häufig ist die IT-Landschaft ein Grund dafür.

Weshalb aber ist das alte Modell der EA nicht mehr zeitgemäß? Übermäßige Standardisierung, starre Blueprints und ein blindes Vertrauen in Frameworks führen dazu, dass Architekturen oft am tatsächlichen Bedarf vorbeigehen. Eine IT-Landschaft, die den Geschäftszielen nicht gerecht wird, fördert Inflexibilität und macht Unternehmen schwerfällig – genau das Gegenteil dessen, was heutzutage gebraucht wird.

EA muss sich neu erfinden, und genau darum geht es in diesem Ratgeber. Wie kann Unternehmensarchitektur den Spagat zwischen Kontinuität und Agilität meistern? Welche alten Methoden müssen über Bord geworfen werden, und was macht moderne EA aus? Werfen Sie mit uns einen Blick darauf, wie Enterprise Architecture von einer theoretischen Disziplin zu einem praktischen und unverzichtbaren Werkzeug für den digitalen Erfolg wird. 

Was ist Enterprise Architecture?

Um den Ursachen für das (wiedererwachte) Interesse an EA auf den Grund zu gehen, lohnt sich ein Blick auf deren Definition. Obwohl Unternehmensarchitektur je nach Literatur unterschiedlich beschrieben wird und sich abhängig von der Betrachtungstiefe unzählige Deutungen finden lassen, kann es letztlich als eine Methodik zum Verstehen und Visualisieren aller (Geschäfts-)Prozesse und deren Abhängigkeiten in einem Unternehmen verstanden werden. [1]

Welche Anforderungen haben Unternehmen heute an Enterprise Architecture?

Vor dem Hintergrund derzeitiger Trends in Wirtschaft und Gesellschaft rückt genau diese Betrachtung, “Warum” und “Wie” etwas getan wird, wieder stärker in den Fokus. Die endgültigen Umsetzungsmöglichkeiten (sprich: das “Was”) sind dann – bedingt durch möglicherweise wechselnde Rahmenbedingungen und Anforderungen – anpassbar. 
 
Schließlich sind in unserer zunehmend komplexer werdenden Welt, welche von Unstetigkeit, Unsicherheit und Extremen geprägt ist (Stichwort: „VUCA“), Aspekte wie Agilität nicht nur bloße Schlagwörter, sondern Merkmale, die zunehmend Unternehmen, deren IT-Organisationen und damit auch ihre (IT-)Architekturen prägen [2]. 
 
Basierend auf den Ergebnissen der Grundlagenforschung von Therese Hempel, Lead IT Consultant bei MaibornWolff, sind folgende wesentlichen Bedürfnisse im Kontext der Unternehmensarchitektur vorherrschend: 
 
Geschwindigkeit 
Reaktionsschnelles Entscheiden und Agieren ist  wettbewerbsentscheidend. Angelehnt an das inzwischen etablierte Vorgehen in der Softwareentwicklung bietet es sich an, durch kurze iterative Zyklen schnell sichtbare Ergebnisse zu liefern, die innerhalb der EA und davon ausgehenden Prozessen wirken.

Kundenzentriertheit 
Die Unternehmensarchitektur wird von unterschiedlichen Anwendergruppen genutzt und muss aus diesem Grund verschiedenen Bedarfen und Erwartungen gerecht werden. Umso wichtiger sind in diesem Zusammenhang kontinuierliche Verbesserung unter Einbeziehung von Feedback, dass sowohl aus der IT-Organisation, als auch Businessseite einfließt.   

Ergebnisoffenheit, Beweglichkeit und Flexibilität 
Bestehende Strukturen müssen fortlaufend hinterfragt und adaptiv angepasst werden können, um Stabilität bei stetig wechselnden Herausforderungen zu gewährleisten. Dies setzt ein gewisses Maß an Veränderungsbereitschaft voraus.

Einfachheit und Klarheit 
Ein reflektierter Fokus auf das Wesentliche vermeidet Komplexitäten und schafft Transparenz in der Systemlandschaft und den damit verbundenen Prozessen. IT-Vorhaben werden dadurch nicht nur besser planbar, sondern lassen sich  kosteneffizienter umsetzen. Mögliche Wettbewerbsvorteile rücken so in den Fokus, während unterstützende Prozesse durch Commodities bedient werden.

Hoher Qualitätsanspruch 
Die EA sollte als Grundlage für exzellente Ergebnisse dienen und entsprechend designed sein. Vertreter aus Fachlichkeiten und IT müssen wertschätzend und auf Augenhöhe zusammenarbeiten. 
 
Die in der Definition herausgestellte Identifikation von Abhängigkeiten macht Unternehmensarchitektur zu einem strategischen Werkzeug bei der Umsetzung von Veränderungen.  
 
Dabei verwundert es nicht, dass EA zunehmend eine Schlüsselrolle im Kontext der Digitalen Transformation zugesprochen wird [3]. Zudem erleichtert der Einblick in die Aufgaben aktueller Prozesse, Systeme und Abläufe das Business Continuity Planning und auch Disaster Recovery. 
 
Als wohl bester Beweis gilt das weltweit steigende Interesse an EA während der Corona-Pandemie [4]. Eine Mehrheit der Unternehmen sah sich zum ersten Mal (und mehr oder weniger unvorbereitet) damit konfrontiert, Geschäftsstrukturen zu ändern, Prozesse und Systeme zu überdenken sowie kurz- und langfristige Ziele anzupassen. 
 
Die Umstellung auf Remote Work ist dabei nur eine von vielen, tiefgreifenden Auswirkungen. Doch: Obwohl eine Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmensarchitektur die nötigen Antworten verspricht, verhindern traditionell verhaftete Denk- und Herangehensweisen deren volle Potentialentfaltung als Strategiewerkzeug. Der Ruf nach einem “EA Update” ist laut. 

Welchen Herausforderungen muss sich traditionelle Enterprise Architecture stellen?

Laut André Christ, CEO von LeanIX, scheitern etwa 70 Prozent der Transformationsprojekte an ihrer eigenen IT-Landschaft, da die Umsetzung oft an veralteten Vorgehensweisen hängt. Traditionelle Enterprise Architecture (EA) fokussiert zu stark auf Standards und Blueprints, was die IT häufig an den tatsächlichen Bedürfnissen des Unternehmens vorbeientwickeln lässt. 
 
Dabei bleiben die Fragen nach dem „Warum“ und „Wie“ der Architekturgestaltung meist im Hintergrund. Eine häufige Problematik ist das blinde Vertrauen in Frameworks. Statt als Kommunikationsmittel genutzt zu werden, fördern sie häufig starre, prozessgetriebene Architekturen, die weder Flexibilität noch Business Value schaffen. Dadurch entstehen monolithische Systeme, die schwer anpassbar sind und Intransparenz sowie Komplexität verstärken – genau das Gegenteil dessen, was EA bewirken soll.

Ein Kernproblem traditioneller EA ist das Misalignment zwischen Business und IT [5]. Aufgrund mangelnder Zusammenarbeit und fehlendem Verständnis für die Geschäftsbedarfe wird oft an den Bedürfnissen der Fachbereiche vorbeigeplant.

Das führt zu niedriger Akzeptanz und schlechter Integration im Unternehmen, wodurch hochgesteckte Qualitätsansprüche kaum erreicht werden [6]. Moderne EA sollte daher weiter gefasst werden, um den Anforderungen einer sich wandelnden Geschäfts- und Technologiewelt zu entsprechen. 

Warum EA heute wichtiger denn je ist

Mit dem zunehmenden Druck, sich schnell an verändernde Märkte und Technologien anzupassen, rückt EA wieder in den Mittelpunkt. Die digitale Transformation lässt sie zu einem unverzichtbaren Werkzeug werden.

Laut Saul Brand, Senior Director Analyst bei Gartner, spielt sie eine zentrale Rolle dabei, Unternehmen schneller und effizienter zu machen. Es geht nicht nur darum, bestehende Systeme zu optimieren, sondern vor allem darum, das „Warum“ und „Wie“ von Unternehmensprozessen zu verstehen [7]. 

Eine moderne EA ermöglicht es Unternehmen, ihre IT-Landschaft flexibel und schnell anzupassen, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren und neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen.

Was sind die Schlüsselmerkmale einer modernen Enterprise Architecture?

Moderne EA zeichnet sich durch mehrere wesentliche Merkmale aus, die sie von traditionellen Ansätzen unterscheiden. Diese beinhalten: 

Erklärtes Ziel ist es, eine bedarfsgerechte EA fernab der reinen Erfüllung von Standards und des unreflektierten Verfolgens (technologischer) Trends zu designen. Dafür gilt es insbesondere, einen kollaborativen EA-Ansatz zu etablieren, der eine gemeinsame und kontinuierliche Adaption erlaubt.

Dabei ist zu betonen, dass eine “perfekte” EA schlichtweg nicht existiert: vielmehr fordert das moderne EA-Verständnis, sich stetig kritisch mit der eigenen Architektur auf verschiedensten Ebenen auseinanderzusetzen.  

Was versteht man unter Reife einer Unternehmensarchitektur?

Reifebestimmung ist eine komplexe Thematik, die vielen individuellen Faktoren unterliegt. Vor einem ähnlichen Dilemma steht man bei der Analyse der Unternehmensarchitektur: Je nach Umstand lassen sich unterschiedliche Antworten auf die Frage finden, was eine “perfekte” Unternehmensarchitektur ausmacht. Eine „reife“ EA bedeutet nicht, dass sie perfekt ist, sondern dass sie in der Lage ist, sich den Anforderungen eines Unternehmens kontinuierlich anzupassen und diese effektiv zu unterstützen.

Die Reife einer EA lässt sich nicht in absoluten Zahlen messen, sondern vielmehr durch eine qualitative Standortbestimmung. Die Frage, die sich stellt, ist: Wie kann man die Reife der eigenen EA ermitteln? Ein nützliches Tool hierfür sind Reifegradmodelle, die dabei helfen, die Entwicklung und den aktuellen Stand der EA zu bewerten. 

Das Reifegradmodell für moderne EA

Das von Therese Hempel entwickelte Reifegradmodell für moderne EA bietet eine Orientierungshilfe, um den aktuellen Zustand Ihrer Enterprise Architecture zu erfassen und die angestrebte Entwicklung zu planen.

Es ist angelehnt an den St. Galler Ansatz des Business Engineerings und basiert auf vier grundlegenden Dimensionen: Strategie, Prozesse und Strukturen, Systeme und Technologien sowie Politik und Kultur. Diese Dimensionen bilden die Grundlage für eine differenzierte Betrachtung der EA und deren Reife [8].

Die vier Ebenen des Reifegradmodells: 

1. Strategie: Hier geht es darum, wie gut die Unternehmensarchitektur die Unternehmensstrategie unterstützt.  

2. Prozesse und Strukturen: Wie gut sind die bestehenden Prozesse und organisatorischen Strukturen mit der IT-Architektur integriert?  

3. Systeme und Technologien: Inwieweit sind die eingesetzten Technologien und Systeme effizient und flexibel genug, um die Unternehmensziele zu unterstützen?  

4. Politik und Kultur: Die Rolle von Governance, Unternehmenskultur und Zusammenarbeit in der Entwicklung der EA. 

Wie in der Abbildung erkennbar ist, sind den Ebenen insgesamt acht Gestaltungsdimensionen zugeordnet, die sich weiter in Gestaltungsobjekte untergliedern lassen, um einen speziellen Design-Fokus zu setzen: 

• Verschmelzung von Business und IT (Streben nach einem konsens-basierten Design) 
• Governance (Streben nach bedarfsgerechten Standards) 
• Planung und (Weiter-) Entwicklung (Streben nach unternehmensweiter Integration) 
• Etablierung und Pflege (Streben nach unternehmensweiter Verzahnung) 
• Umsetzung (Streben nach Kollaboration) 
• Infrastrukturen und Werkzeuge (Streben nach Robustheit unter Unsicherheit) 
• Kompetenzen (Streben nach exzellentem Wissen) 
• Akzeptanz (Streben nach Commitment) 

 
Bestimmung des Reifegrads 

Der Reifegrad selbst wird für jede einzelne Dimension anhand dieser vier, von Therese Hempel entwickelten Reifegradstufen bestimmt: 

• Reifegrad 1: „initiiert“ (stark fragmentierte EA; wachsende Idee einer zeitgemäßen und bedarfsgerechten Ausrichtung)
• Reifegrad 2: „definiert“ (sichergestellte Existenz, Konsistenz und breite Verfügbarkeit der EAM-Dokumentation; klare Vorstellung über moderne EA im Unternehmen) 
• Reifegrad 3: „gemanaged“ (tatsächliche Umsetzung dokumentierter Aspekte; Management trägt Wandel aktiv mit) 
• Reifegrad 4: „gelebt“ (selbstständiges, ganzheitliches Problemverständnis; vom Unternehmen angestrebtes EAM wird von Beteiligten mitgetragen) 

 
Da alle Reifegrade aufeinander aufbauen, bietet sich bei der Standortbestimmung das kontinuierliche Reifeprinzip, in Anlehnung an das Vorgehen des Architecture Capability Maturity Model (ACCM) [9], an. Dies bedeutet konkret, dass die nächste Reifegradstufe nur mit vollständiger Erfüllung des vorausgehenden Grades erreicht werden kann. 

Wann und wie sollte das Reifegradmodell angewendet werden?

Das Reifegradmodell dient als kontinuierliches Werkzeug zur Standortbestimmung. Es hilft nicht nur, den aktuellen Stand der EA zu verstehen, sondern auch, Schwachstellen zu identifizieren und Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten.

Für eine einfache und übersichtliche Standortbestimmung moderner EA wurde das konzipierte Reifegradmodell in einem Tool aufgearbeitet, welches auch eine Visualisierung erlaubt. 

Besonders nützlich ist das Modell für die strategische Planung und die Transformation von Unternehmen, die ihre EA in Richtung einer modernen, flexiblen Architektur entwickeln wollen. 

Ein wichtiger Aspekt bei der Anwendung des Reifegradmodells ist, dass es sich nicht um eine einmalige Analyse handelt, sondern um einen fortlaufenden Prozess. Die EA muss regelmäßig überprüft und angepasst werden, um den sich ständig ändernden Anforderungen gerecht zu werden.

Fazit: Die Rolle der EA im digitalen Zeitalter

Die Unternehmensarchitektur hat sich vom „Elfenbeinturm“ zu einem integralen Bestandteil der digitalen Transformation entwickelt. Sie hilft Unternehmen, ihre IT-Landschaft anpassungsfähig und zukunftsfähig zu gestalten. Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit der eigenen EA und die Anwendung von Reifegradmodellen helfen Ihnen dabei, die Architektur an den aktuellen und zukünftigen Anforderungen auszurichten.

Reifegradmodelle dienen als erste, generische Orientierungshilfe im Transformationsprozess – und können bei Bedarf auf Unternehmensspezifika angepasst werden. Erklärtes Ziel ist es, konkrete Handlungsfelder aufzudecken, gegebenenfalls Synergien zu nutzen und die eigene Architektur als “lebendes” (wandelbares und anpassbares) Element des Unternehmens zu betrachten. So kann Enterprise Architecture einen echten Mehrwert liefern und die digitale Transformation Ihres Unternehmens erfolgreich unterstützen. 

Quellen

• [1] Cardoza, Christina (2020): The resurgence of enterprise architecture. Software Development Times. Online verfügbar unter: https://sdtimes.com/softwaredev/the-resurgence-of-enterprise-architecture/, Zugriff: 11.11.2024.

• [2] „VUCA“ steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.  Agostini, Diego (2020): From VUCA to BANI: how to expect the unexpected. Online verfügbar unter: https://commitment.uk.com/news/from-vuca-to-bani-how-to-expect-the-unexpected-commitment/, Zugriff: 11.11.2024.

• [3] Rimol, Meghan (2020): Enterprise architects and technology innovation leaders should focus on collaboration and artificial intelligence as they move through 2020 and beyond. Online verfügbar unter https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architecture-enables-digital-innovation/, Zugriff: 11.11.2024. 

• [4]   Owen, Martin (2021): Post-Pandemic Enterprise Architecture Priorities. Online verfügbar unter https://erwin.com/blog/post-pandemic-enterprise-architecture-priorities/, Zugriff: 12.11.2024.

• [5] Missalignment beschreibt das Nebeneinander aus Top-Down-Planung durch das Management (welches meist auf langfristige Visionen oder Business Cases hinarbeitet) sowie emergentem Bottom-Up-Streben durch IT-Verantwortliche (welche Erkenntnisse aus laufenden, technologiegetriebenen Projekten unmittelbar in den Prozess einbinden wollen). 

• [6] Gorges, Marc; Dräger, Frank; Gfeller, Hansjakob; Hartmann, Dirk; Auswald, Alexander; Lerch, Bernhard et al. (2018): EA goes Agile. Whitepaper. Cross Business Architecture Lab. Online verfügbar unter https://cba-lab.de/downloads.html, Zugriff: 12.11.2024. 

• [7] Cardoza, Christina (2020): The resurgence of enterprise architecture. Software Development Times. Online verfügbar unter: https://sdtimes.com/softwaredev/the-resurgence-of-enterprise-architecture/, Zugriff: 11.11.2024. 

• [8] Baumöl, Ulrike; Jung, Reinhard (2014): Rekursive Transformation: Entwicklung der Business Engineering-Landkarte. In: Walter Brenner und Thomas Hess (Hg.): Wirtschaftsinformatik in Wissenschaft und Praxis. Unter Mitarbeit von Hubert Österle. Berlin: Springer-Gabler, S. 41– 50. 

• [9] The Open Group (2006): Architecture Maturity Models. The US DoC ACMM Framework. Online verfügbar unter https://pubs.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/chap27.html, Zugriff: 12.11.2024. 

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