Enterprise Architecture Teil 1: modern versus traditionell

Es ist kein Geheimnis, dass Enterprise Architecture (kurz: EA, zu Deutsch: Unternehmensarchitektur) in IT-Kreisen lange als zu “ivory towerish”, zu „Elfenbein-türmerisch“ verurteilt wurde – und auch aus Sicht der Fachbereiche hielt sich die Zustimmung zu deren Potenzial in Grenzen.

Allerdings gewinnt EA in den letzten Jahren wieder zunehmend an Bedeutung. Einige sprechen sogar von “resurgence”, also einer “Wiederauferstehung” [1] – insbesondere vor dem Hintergrund zukünftig zu meisternden Herausforderungen. Dies bestätigte jüngst Saul Brand, Senior Director Analyst bei Gartner Inc.: “We do see EA becoming more front and center to helping build a composable IT estate that is quicker, better and able to deliver speed to value and time to market.” Doch worauf gründet sich das wieder auferstandene Vertrauen?

Im folgenden Blogbeitrag werde ich die Umstände, die zu einem Umdenken im Bereich der EA geführt haben, beleuchten und zudem die Unterschiede zwischen traditionell und modern ausgerichteter Unternehmensarchitektur herausstellen. Als Grundlage und Anreiz für diesen Artikel dienen mir die Forschungsergebnisse, die im Kontext meiner Masterarbeit entstanden sind.

Die Wiederauferstehung der EA

Um den Ursachen für das (wiedererwachte) Interesse an EA auf den Grund zu gehen, lohnt sich ein Blick auf deren Definition. Obwohl Unternehmensarchitektur je nach Literatur unterschiedlich beschrieben wird und sich abhängig von der Betrachtungstiefe unzählige Deutungen finden lassen, kann es letztlich als eine Methodik zum Verstehen und Visualisieren aller (Geschäfts-)Prozesse und deren Abhängigkeiten in einem Unternehmen verstanden werden. [2]

Vor dem Hintergrund derzeitiger Trends in Wirtschaft und Gesellschaft rückt genau diese Betrachtung, “Warum” und “Wie” etwas getan wird, wieder in den Fokus. Die endgültigen Umsetzungsmöglichkeiten (sprich: das “Was”) sind dann – bedingt durch möglicherweise wechselnde Rahmenbedingungen und Anforderungen – anpassbar. Schließlich sind in unserer zunehmend komplexer werdenden Welt, welche von Unstetigkeit, Unsicherheit und Extremen geprägt ist (Stichwort “BANI”), Aspekte wie Agilität nicht nur bloße Schlagwörter, sondern Merkmale, die zunehmend Unternehmen und damit auch ihre (IT-)Architekturen prägen [3]. Basierend auf den Ergebnissen meiner Grundlagenforschung sind folgende wesentlichen Bedürfnisse im Kontext der aktuellen EA vorherrschend:

• Geschwindigkeit
  Reaktionsschnelles Entscheiden und Agieren wird zunehmend wettbewerbsentscheidend. Es bietet sich unter anderem an, durch kurze iterative Zyklen schnell sichtbare Ergebnisse zu liefern, die innerhalb der EA und davon ausgehenden Prozessen wirken.
  
• Kundenzentriertheit
  Die Unternehmensarchitektur wird von unterschiedlichen Anwendergruppen genutzt und muss aus diesem Grund verschiedenen Bedarfen und Erwartungen gerecht werden. Umso wichtiger sind in diesem Zusammenhang kontinuierliche Verbesserung unter Einbeziehung von Feedback.
  
• Ergebnisoffenheit, Beweglichkeit und Flexibilität 
  Bestehende Strukturen müssen fortlaufend hinterfragt und adaptiv angepasst werden können, um Stabilität bei stetig wechselnden Herausforderungen zu gewährleisten. Dies setzt ein gewisses Maß an Veränderungsbereitschaft voraus. 
  
• Einfachheit und Klarheit
  Ein reflektierter Fokus auf das Wesentliche vermeidet Komplexitäten und schafft Transparenz in der Systemlandschaft und den damit verbundenen Prozessen. IT-Vorhaben werden dadurch nicht nur besser planbar, sondern können kosteneffizienter umgesetzt werden.
  
• Hoher Qualitätsanspruch
  Die EA sollte als Grundlage für exzellente Ergebnisse dienen und entsprechend designed sein. Vertreter aus Fachlichkeiten und IT müssen wertschätzend und auf Augenhöhe zusammenarbeiten.

Die in der Definition herausgestellte Identifikation von Abhängigkeiten macht Unternehmensarchitektur zu einem strategischen Werkzeug bei der Umsetzung von Veränderungen. Dabei verwundert es nicht, dass EA zunehmend eine Schlüsselrolle im Kontext der Digitalen Transformation zugesprochen wird [4]. Zudem erleichtert der Einblick in die Aufgaben aktueller Prozesse, Systeme und Abläufe das Business Continuity Planning und auch Disaster Recovery. Als wohl bester Beweis gilt das weltweit steigende Interesse an EA während der Corona-Pandemie [5].

Eine Mehrheit der Unternehmen sah sich in den letzten Monaten zum ersten Mal (und mehr oder weniger unvorbereitet) damit konfrontiert, Geschäftsstrukturen zu ändern, Prozesse und Systeme zu überdenken sowie kurz- und langfristige Ziele anzupassen. Die Umstellung auf Remote Work ist dabei nur eine von vielen, tiefgreifenden Auswirkungen. Doch: Obwohl eine Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmensarchitektur die nötigen Antworten verspricht, verhindern traditionell verhaftete Denk- und Herangehensweisen deren volle Potentialentfaltung als Strategiewerkzeug. Der Ruf nach einem “EA Update” ist laut.

Welchen Herausforderungen muss sich traditionelle EA heute stellen?

Laut André Christ, CEO and Co-founder of LeanIX, scheitern rund 70 Prozent der Transformationsprojekte an ihrer eigenen IT-Landschaft, obwohl EA als wichtige Methode und Werkzeug gilt, um Digitale Transformation voranzutreiben. Ein Grund dafür ist schnell gefunden: es hapert an der eigentlichen Umsetzung. Das ist schlussendlich darauf zurückzuführen, dass neue Ansätze und Herausforderungen nicht mit dem bisher üblichen, herkömmlichen Vorgehen bewältigt werden können. Und das hat folgende Gründe: Bei der traditionellen Art und Weise, EA zu betreiben, steht Enterprise Architecture Management (EAM) im Mittelpunkt.

Dieses Beharren auf der Erstellung und Pflege von Richtlinien und Prinzipien, um Design und die Entwicklung der Unternehmensarchitektur zu steuern, ist allerdings nicht mehr tragbar. So können übermäßige Standardisierung und Modularisierung dazu führen, dass die IT “an den eigentlichen Bedürfnissen des Unternehmens vorbei” aufgesetzt und weiterentwickelt wird. Obwohl sie weit verbreitet sind, eignen sich auch die noch immer häufig anzutreffenden Blueprints nicht dazu, die EA den individuellen Gegebenheiten entsprechend auszurichten. Schließlich gerät bei der Suche nach der Lösung des “Was” das “Warum” und das “Wie” traditionell schnell in den Hintergrund.

Ein üblicher Extremfall entsteht durch blindes Vertrauen auf etablierte Frameworks. Anstatt diese als Mittel zur Kommunikation und Auseinandersetzung mit den eigenen Gegebenheiten zu nutzen, ist das Phänomen der Framework-Hörigkeit [6] weit verbreitet. Dabei wird – um gewissen Standards zu entsprechen – die Architektur als Black Box betrachtet, was nicht dazu führt, einen echten Business Value aufzubauen [7]. Ohne die eigenen Bedarfe zu hinterfragen, führen solche stark prozess- statt ergebnisorientierten Vorgehensweisen zur Ausbildung starrer, monolithischer Architekturen [8]. Dies befördert wiederum Inflexibilität und Schwerfälligkeit. 

Hinzu kommen hohe Komplexitäten und Intransparenz und damit das Gegenteil von dem, was EA eigentlich bewirken soll und kann. Als grundlegendes Problem traditioneller EA kann das Misalignment [9] von Business und IT identifiziert werden. Bedingt durch eine fehlende gemeinsame Sprache, wenig Kollaborationsmöglichkeiten und mangelndes Commitment, wird an den eigentlichen Bedürfnissen der Fachlichkeit vorbei konstruiert. Oft manifestiert eine mit einem traditionellen Mindset geführte Unternehmensarchitektur zusätzlich mangelnde Akzeptanz und schlechte Integration im Unternehmen, sodass der häufig hoch gesteckte Güteanspruch kaum erfüllbar ist [10].

Für EA als Bindeglied zwischen technologischen Möglichkeiten und sich zunehmend wandelnden Geschäftsansprüchen sind diese traditionellen, einschränkenden Praktiken kein Garant mehr für eine effektive Ausrichtung, Qualität und Transparenz – und folglich nicht mehr zeitgemäß [11]. Es liegt die Vermutung nahe, dass EA breiter gedacht werden muss. Darauf aufbauend schließt sich die Frage an: Was macht eine moderne EA aus?

Moderne EA im Überblick

Aufbauend auf meinen theoretischen und empirischen Forschungsergebnissen lässt sich moderne EA vordergründig anhand der folgenden Eigenschaften charakterisieren:

• Consent-based, collaborative Design
  Moderne EA grenzt sich von dem traditionell vorherrschenden Vorgehen ab, bei dem das Business Anforderungen angibt und die IT lediglich ausführt. Es muss eine Beziehung zwischen Business- und IT etabliert sein, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Saul Brand bringt das auf den Punkt: “It’s not the old days where it’s simply business says and IT does. This is a relationship between business and IT people jointly making decisions about investment in their IT estate.” Dies gelingt beispielsweise mittels der Einführung einer gemeinsamen Sprache, durch befähigende Zusammenarbeit sowie Verbindlichkeit.
  
• Bedarfsgerechtes Vorgehen
  Um moderne EA zu etablieren, bedarf es eines iterativen, inkrementellen, bedarfsgerechten Vorgehens. Innovative Ansätze, wie eine Minimum Viable Architecture, Lean oder auch Architecture-Driven Governance können diesen Prozess unterstützen – je nach Bedarf der Architektur und der unternehmerischen Herausforderungen, denen es sich zu stellen gilt. Im Sinne einer Kundenzentriertheit ist EA auf kritisches Hinterfragen durch Kollaboration und Feedback angewiesen.
  
• Komplexitätsreduktion und Transparenz
  Gezielte Komplexitätsreduktion verschafft nicht nur Übersicht und Transparenz, sondern vor allem Verständnis für Prozesse und deren Zusammenwirken. Einfachheit, Klarheit und Nachvollziehbarkeit sind die solide Grundlage für Reaktionsfähigkeit und Geschwindigkeit.
  
• Robustheit, Effizienz und Flexibilität
  Monolithische Systeme und effizienzvermindernde, schlecht geschnittene Silos müssen abgebaut werden – nicht nur, um Bottlenecks, sondern einen in Krisensituationen drohenden Zusammenbruch ganzer Strukturen zu verhindern.  Im Sinne der Ergebnisorientierung schließen sich dennoch vermeintliche Gegensätze wie Agilität und Stabilität nicht pauschal aus. 
  
• Innovation
  Unternehmensarchitektur sollte gezielt als White Box betrachtet werden. Im Fokus steht das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Wichtig ist anzumerken, dass Bestehendes hinsichtlich Trends und Innovationen getestet werden kann. Letztere sollten jedoch nicht pauschal eingefordert, sondern bedarfsgerecht gegen das “Warum” geprüft werden.
  
• Excellent Knowledge
  Die Aus- und Weiterbildung von Kompetenzen sowie effektives Wissens- und Erfahrungsmanagement sind in Anbetracht von Fachkräftemangel unerlässlich. Darüber hinaus müssen die strategischen Bestrebungen des Unternehmens transparent bekannt sein, um diese zeitgerecht technisch umsetzen zu können.

Erklärtes Ziel ist es, eine bedarfsgerechte EA fernab der reinen Erfüllung von Standards und des unreflektierten Verfolgens (technologischer) Trends zu designen. Dafür gilt es insbesondere, einen kollaborativen EA-Ansatz zu etablieren, der eine gemeinsame und kontinuierliche Adaption erlaubt. Dabei ist zu betonen, dass eine “perfekte” EA schlichtweg nicht existiert: Vielmehr fordert das moderne EA-Verständnis, sich stetig kritisch mit der eigenen Architektur auf verschiedensten Ebenen auseinanderzusetzen. Dabei sind zwei wesentliche Beobachtungen auffällig:

• Zum einen erweitern sich die traditionellerweise im Fokus stehenden Dimensionen der EA (d.h. Strategie, Prozesse und Strukturen sowie Technologien und Systeme) um den Bereich der Politik und Kultur. Der Schwerpunkt moderner EA liegt heute auf der Betrachtung der strategischen, konzeptionellen, kontextuellen Dinge, was nur gemeinsam gelingt.
  
• Zum anderen nimmt EA zunehmend die Rolle einer internen Unternehmensberatung ein [12]. Vordergründig geht es dabei um Konzepte, bei denen Business und IT den Einsatz von Technologie leiten, um neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Indem EA modern d.h. bedarfsgerecht ausgerichtet wird, kann ein Wertversprechen für das ganze Unternehmen geschaffen werden.

Das greift das Thema der „Wiederauferstehung“ auf: Es geht nicht darum, Altes zu verteufeln, sondern Altbewährtes sinnvoll durch Innovationen zu ergänzen. Damit ist die Neu-Interpretation des EA-Begriffs kein Gegenstück zum traditionellen Denken per se, sondern kann als ein darauf aufbauender, weiterführender Ansatz verstanden werden. Modern bedeutet, sich bewusst, kontinuierlich und kritisch mit der eigenen EA auseinanderzusetzen.

Neugierig geworden?

Wenn Sie sich fragen, wie bedarfsgerecht Ihre EA derzeit ausgerichtet ist und mit welchen Punkten Sie sich kritischer auseinandersetzen sollten: mein Reifegradmodell zur Standortbestimmung moderner EA bietet Ihnen eine geeignete Orientierungshilfe. Das Tool stelle ich in einem weiteren Blog-Beitrag vor.

Hier geht es zum zweiten Teil meiner Blog-Reihe: “Enterprise Architecture Teil 2: Wie reif ist Ihre EA?”

Die dargestellten Inhalte sind im Kontext meiner Masterarbeit in Kooperation mit der MaibornWolff GmbH entstanden. Die herausgestellten Punkte beruhen auf theoretischer sowie empirischer Forschung und wurden im cEAMeetup am 06. Mai 2021 näher vorgestellt. Weiterführende Informationen sowie mein Reifegradmodell stelle ich Ihnen auf Anfrage zur Verfügung. Kontaktieren Sie mich gern per Mail.

Quellen

[1]   Cardoza, Christina (2020): The resurgence of enterprise architecture. Software Development Times. Online verfügbar unter: https://sdtimes.com/softwaredev/the-resurgence-of-enterprise-architecture/, Zugriff: 01.05.2021.

[2]   Cardoza, Christina (2020): The resurgence of enterprise architecture. Software Development Times. Online verfügbar unter: https://sdtimes.com/softwaredev/the-resurgence-of-enterprise-architecture/, Zugriff: 01.05.2021.

[3]   Das englische Akronym BANI setzt sich aus den Begriffen Brittle, Anxious, Nonlinear sowie Incomprehensible zusammen.  Es ist ein eher zukunftsorientierter Begriff und löst “VUCA“ ab, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht.  Agostini, Diego (2020): From VUCA to BANI: how to expect the unexpected. Online verfügbar unter: https://commitment.uk.com/news/from-vuca-to-bani-how-to-expect-the-unexpected-commitment/, Zugriff: 01.05.2021.

[4]   Rimol, Meghan (2020): Enterprise architects and technology innovation leaders should focus on collaboration and artificial intelligence as they move through 2020 and beyond. Online verfügbar unter https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architecture-enables-digital-innovation/, Zugriff: 11.06.2021.

[5]   Owen, Martin (2021): Post-Pandemic Enterprise Architecture Priorities. Online verfügbar unter https://erwin.com/blog/post-pandemic-enterprise-architecture-priorities/, Zugriff: 01.05.2021.

[6]   Friedrichsen, Uwe (2010): Agilität und EAM: Leichtgewichtige Unternehmensarchitekturen. Codecentric. Online verfügbar unter https://www.codecentric.de/wissen/publikation/leichtgewichtige-unternehmensarchitekturen, Zugriff: 11.06.2021.

[7]   Bei einer Black-Box-Betrachtung werden lediglich In- und Outputs (z.B. bei einer Datenabfrage) beachtet, nicht aber Effizienz und Effektivität der Systeme selbst geprüft.

[8]   Bitkom Research (2011): Enterprise Architecture Management – neue Disziplin für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung. Leitfaden EAM Enterprise Architecture Management. Bitkom Research GmbH. Berlin. Seite 14.

[9] Missalignment beschreibt das Nebeneinander aus Top-Down-Planung durch das Management (welches meist auf langfristige Visionen oder Business Cases hinarbeitet) sowie emergentem Bottom-Up-Streben durch IT-Verantwortliche (welche Erkenntnisse aus laufenden, technologiegetriebenen Projekten unmittelbar in den Prozess einbinden wollen).

[10] Gorges, Marc; Dräger, Frank; Gfeller, Hansjakob; Hartmann, Dirk; Auswald, Alexander; Lerch, Bernhard et al. (2018): EA goes Agile. Whitepaper. Cross Business Architecture Lab. Online verfügbar unter https://cba-lab.de/downloads.html, Zugriff: 20.06.2021.

[11] Bloomberg, Jason (2013): The Agile Architecture Revolution. How Cloud Computing, REST- Based SOA, and Mobile Computing Are Changing Enterprise IT. Hoboken: John Wiley & Sons Inc.

[12] Brand, Saul; Blosch, Marcus (2019): Enterprise Architecture Must Evolve Into an Internal Management Consultancy. Gartner Research. Online verfügbar unter https://www.gartner.com/en/documents/3971177/enterprise-architecture-must-evolve-into-an-internal-man, Zugriff: 01.05.2021.

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